ستيف سانغي يشارك رحلة Microchip في كتاب جديد
[ad_1]
نشر ستيف سانغي ، وهو شخصية معروفة في مجال صناعة أشباه الموصلات ، “Up and to the Right: My Personal and Business Journey Building the Microchip Technology Juggernaut.” أشرف سانغي على تقنية الرقائق الدقيقة لأكثر من ثلاثة عقود ، وحولت شركة فاشلة إلى شركة رائدة عالميًا تبلغ قيمتها السوقية 43 مليار دولار. يشغل سانغي حاليًا منصب الرئيس التنفيذي لشركة Microchip ورئيس مجلس إدارة Impinj ، وهي شركة مقرها سياتل رائدة في صناعة RFID.
يؤرخ “Up and to the Right” التصميم الواعي والتنفيذ لنظام الركام Microchip ، والذي أدى بشكل كبير إلى تسريع معدل تحسين الشركة. يعرض الكتاب أيضًا تفاصيل استراتيجية الاستحواذ الخاصة بشركة Microchip ، والتي ساعدت على نمو الأعمال بمقدار 10 ×.
في مقابلة مع Power Electronics News ، تتبع سانغي رحلته الريادية والشخصية التي قادته إلى قيادة واحدة من أهم الشركات في صناعة أشباه الموصلات. نشأ سانغي في الهند ، وبعد وصوله إلى الولايات المتحدة ومعه القليل من المال في جيبه ، كان عليه أن يعيد ابتكار نفسه لدفع رسوم دراسته الجامعية.
قال سانغي: “جئت إلى Microchip في عام 1990 ، عندما كانت شركة 70 مليون دولار وكانت تخسر 10 ملايين دولار سنويًا”. “تم استنفاد خطوط الائتمان المصرفية ، ولم تكن الشركة تفي بشروطها التعاقدية. وفي خضم كل هذا ، استلمت الشركة وأوشكت على إعلان إفلاسي لمدة تسعة أشهر. بعد تلقي التمويل الإضافي في عام 1991 ، قمنا بتغيير اتجاه العمل بسرعة وجعلناه مربحًا. جلبنا الأعمال إلى البورصة في وقت قصير نسبيًا. أطلقنا الشركة بنجاح في البورصة في عام 1993 من خلال طرح عام. زادت الأسهم بمقدار 6.5 × في ذلك العام. بعد ذلك ، في أقل من 30 عامًا ، نمت أعمالنا لتصل إلى إيراداتها الحالية البالغة 8.4 مليار دولار وقيمة السوق البالغة 43 مليار دولار “.
يبدأ الكتاب بفصل عن النمو الكبير للشركة. فقد انتقل من 85 مليون دولار في السنة إلى حوالي 200 مليون دولار بسرعة. ثم ينتقل فصل ليصف كيفية التعامل مع الأزمات المختلفة. يشير سانغي إلى نوعين من الأزمات. النوع الأول ، الأزمات الذاتية ، هو عندما تخطئ الشركة في منتجها ، وتعاني من مشكلة جودة كبيرة وتجد نفسها في موقف أزمة. خلال 32 عامًا ، لم تشهد Microchip أبدًا أزمة ذاتية الإنتاج. النوع الآخر هو ما يسميه سانغي “البجعة السوداء” ، وهي أزمة لا يمكن لأحد التنبؤ بها.
قال سانغي: “لقد شهدنا عام 2000 ، الأزمة المالية العالمية 2008-2009 ثم كوفيد”. “في الكتاب ، أسلط الضوء على كيفية تعاملنا مع كل من هذه الأزمات وخرجنا بشكل أفضل مما ذهبنا إليه ، بهوامش أعلى ، وحصة أكبر في السوق ، وشركة أكبر. تم تضمين فصل عن التخطيط الاستراتيجي لصالح الشركات الناشئة الريادية وكذلك الشركات القائمة. على مر السنين ، كان لدي أكثر من 20 عملية استحواذ. أصف في الكتاب بعض عمليات الاستحواذ الكبيرة وبعض المقتنيات الأصغر. هناك فصل حول كيفية تفاوضنا على الشراء وكيف قمنا بتحسين الأداء المالي لتلك الشركات التي تم الاستحواذ عليها. هناك فصل عن كيفية تمويلها وفصل عن كيفية نقل ثقافة الرقائق الدقيقة. لذلك فهو عمل مكثف من جميع النواحي “.
قيادة الأعمال
قال سانغي إن الشيء المهم هو جمع الأموال وأخذ Microchip إلى البورصة بالإضافة إلى التأكد من أن الشركة لم تفلس في التسعينيات. جانب آخر مهم هو عندما اختارت Microchip عدم الاندماج مع شركة أخرى ، كما رغب أصحاب رأس المال المغامر.
قال “بمرور الوقت ، أصبحنا أكبر بكثير من الشركة التي أرادت الاستحواذ علينا”. “على أي حال ، لم تنجو تلك الشركة واستحوذ عليها شخص آخر.”
جلبت فترات الأزمة في عام 2008 ووباء كوفيد الأخير مرة أخرى رياح الاستحواذ التي صدتها Microchip. حدثت نقطة تحول مهمة في عام 2002 ، عندما تم الاستحواذ على منشأة جريشام بولاية أوريغون.
قال سانغي: “اشتريناها من فوجيتسو لأشباه الموصلات”. “كان مشروعًا مشتركًا بين فوجيتسو و AMD يُدعى FASL LLC الذي أنتج منتجات ذاكرة فلاش. عندما فشل المشروع المشترك ، توقف المصنع عن العمل ، وقررنا شرائه باستثمار يزيد عن 180 مليون دولار في منتصف أزمة عام 2000. وكانت تلك نقطة تحول رئيسية ، لأن لا أحد يريدنا أن نشتري مصنعًا في منتصف الركود. لقد كانت خطوة شجاعة للغاية ، والتي تحدثت عنها كثيرًا في الكتاب ، ولكنها كانت أيضًا خطوة صعبة للغاية لإقناع مجلس الإدارة: لجلب فريق الإدارة معًا ، وشراء ذلك المصنع الذي قدم لنا تكلفة منخفضة. – تكلفة مسؤولة عن عائدات بمليارات الدولارات “.
في نهاية الأزمة المالية العالمية في 2008-2009 ، حققت Microchip إيرادات 700 مليون دولار. شهد قطاع الرقائق الدقيقة وكذلك قطاع أشباه الموصلات ككل انخفاضًا بنسبة 35 ٪.
“لذلك في لوحة العملاء ، غالبًا ما نفوز بالمقبس الأم ، وهو وحدة التحكم الدقيقة ؛ ومع ذلك ، نحن محاطون من جميع الجوانب بشركات مثل Analog Devices و Maxim و Texas Instruments للإشارة التناظرية / المختلطة والاتصال ، “قال سانغي. “لذلك كان لدي مشكلتان. بينما كانت Microchip شركة بقيمة 700 مليون دولار ، كان معظم منافسينا شركات ذات إيرادات بمليارات الدولارات. لذلك كان لدي عيب في الحجم مع هذه الشركات. عيب مؤهل تأهيلا عاليا لأنه ، على نطاق أوسع ، يمكنك إنشاء مصانع أكبر [and] إجراء المزيد من التصنيع ، وتكون التكاليف أرخص. المشكلة الثانية هي أنه بينما أفوز بدائرة وحدة التحكم الدقيقة ، سأكون محاطًا من جميع الجوانب بمنافسي ، الذين يقدمون إشارة مختلطة وشرائح تناظرية وذاكرة واتصال والمزيد. كانت الإستراتيجية التي توصلنا إليها في ذلك الوقت هي أنه على مدى السنوات العشر إلى الاثنتي عشرة القادمة ، كان علينا نقل الشركة من 700 مليون دولار إلى 7 مليارات دولار. وفي عملية التوسع ، سنحتاج بالتأكيد إلى عمليات الاستحواذ. لم نتمكن من القيام بكل ذلك بأنفسنا. يجب بناء أو شراء جميع الأجزاء الإضافية التي يدور حولها كل متحكم في لوحة العميل طوال عملية الاستحواذ. وهذا ما جعلنا نقرر تنفيذ استراتيجية الاستحواذ “.
عمليات الاستحواذ والمستقبل
في عام 2010 ، اشترت Microchip شركة تصنيع ذاكرة الفلاش Silicon Storage Technology. بالنسبة لاتصالات USB Ethernet ووحدات التحكم المختلفة لسوق أجهزة الكمبيوتر وصناعة السيارات ، مثل ناقل المعلومات والترفيه لمعظم الطرز ، فقد حان وقت SMSC في عام 2012. ثم في عام 2014 ، استحوذت Microchip على Supertex ، لتوسيع نطاق عرضها لتشمل التناظرية عالية الجهد ، و Micrel ، مع مجموعة واسعة من الأجهزة التناظرية.
“في عام 2016 ، استحوذنا على Atmel ، التي جلبت لنا وحدات تحكم دقيقة 32 بت و Wi-Fi ومكونات أخرى للسيارات ، وفي عام 2018 ، كان آخر استحواذ كبير لنا هو Microsemi ، الذي جلب لنا أجهزة منفصلة ، وترانزستورات وثنائيات ، و FPGA ، وشرائح مراكز البيانات ، وحافلات التحكم البصري والعديد من المنتجات الأخرى ، “قال سانغي. كانت منهجية التدريب والإدارة هي النقاط الرئيسية التي يتعين على الشركات التي تم الاستحواذ عليها المشاركة فيها لتكون جزءًا من عائلة Microchip.
في السنوات الأخيرة ، ركزت Microchip على سبعة اتجاهات عامة: 5G ، IoT ، مراكز البيانات ، انفجار مراكز البيانات حيث تتضاعف جميع البيانات سنويًا ، المركبات الكهربائية ، الاستدامة والمساعدة المتقدمة للسائق. في يوم من الأيام ، يمكن أن تصبح القيادة الذاتية. ومن ثم فإن الاتجاهات الأخرى هي الذكاء الاصطناعي والتعلم الآلي. وفقًا لـ Sanghi ، فإن Microchip لديها 20 قسمًا تجاريًا ، لكل منها مستقبل قابل للحياة. العديد من القطاعات الصناعية ، بما في ذلك كربيد السيليكون ، والاتصال المحسن ، والميكروكونترولر ، و FPGA ، ومراكز البيانات ، والرقائق الحديثة الأخرى.
قال سانغي: “كل شركة لديها سجل جيد العام الماضي وكلها تنمو”. “في شركة تبلغ قيمتها 8 مليارات دولار ، إذا نمت بنسبة 10٪ ، عليك أن تولد 800 مليون دولار في أعمال جديدة. إذا كان كل شيء يعتمد على أحدث التقنيات ، فمن الصعب تحقيق مليار دولار في السنة ، وتحقق 10 ملايين عائد على جهاز جديد في عام واحد ، وتربح 30 مليونًا في العام التالي ، ومن ثم تربح 60 مليون دولار. بعد عام. لذلك ، تضيف منتجات بلوك باستر الجديدة إلى النمو. لكن يجب أن يتم توليد جزء كبير من 800 مليون دولار في الأعمال الجديدة من الشركات القائمة بالفعل والنامية بشكل مستدام والتي تتوسع بمعدل السوق.
أعتقد أن الحصة السوقية للسيارات الكهربائية تتزايد سنويًا. قد لا تكون على دراية بالأرقام الدقيقة ، لكنني لاحظت نموًا من 5٪ إلى 10٪ في العام الماضي. تحتوي السيارة الكهربائية على ما يقرب من ضعف عدد أشباه الموصلات مثل السيارات التي تعمل بالبنزين “.
لا تستطيع شركة ناشئة التخلي عن أساسها التكنولوجي. لذلك ، فإن إبقائها في مكانها أمر ضروري. ومع ذلك ، كما يشير سانغي ، يجب علينا جمع الأموال والتوسع: “نحن نفعل ذلك من خلال التقنيات المستدامة التي تحافظ على التطور وتزيد الإيرادات بشكل مطرد ، بالإضافة إلى بعض التقنيات الثورية التي يمكن أن تنمو بمعدل تدريجي أكبر بكثير.”
يقدّر سانغي بشكل خاص توجيه وتدريب المديرين التنفيذيين الجدد ، ويغمرون أنفسهم في القطاع من خلال المحادثات والندوات حول مواضيع الأعمال. قال “إن حياتك المهنية تعتمد على مواهبك عندما تتخرج من الجامعة”. “التميز التقني ونجاح المشروع والعمل الجماعي كلها عوامل تساهم في ترقيتك. كلما اكتسبت مهارات إضافية ، فإنك تتقدم أيضًا في حياتك المهنية. بالإضافة إلى ذلك ، كثيرًا ما أصادف أشخاصًا لديهم العديد من أوجه القصور والعديد من نقاط القوة الكبيرة على مستوى المديرين ونائب الرئيس: وفقًا لمفهوم الضعف ، تتوقف حياتك المهنية مؤقتًا عندما تفوق القوى السلبية لنواقصك القوى الإيجابية لقوتك. يجب أن تقوي نقاط ضعفك. لقد طورت نقاط قوتك على مدار 20 عامًا من العمل ؛ لذلك فهي جيدة. لن تتمكن من التقدم إذا لم تعالج أيًا من أوجه القصور هذه. لهذا السبب ، أوعز إلى المديرين ونواب الرئيس حول كيفية التقدم “.
[ad_2]
